| 6/18/2019 6:00:00 PM

Retroalimentación en el trabajo: el reto de los líderes

Esta es una de las herramientas más importantes para mejorar el ambiente de trabajo y los resultados. ¿Cómo debe dar feedback un buen líder, sin acabar con la motivación del colaborador?

Retroalimentación en el trabajo: columna de Alejandro Arévalo Un líder debe conocer el momento por el que pasa cada persona de su equipo o de su compañía. Foto: Getty Images

La retroalimentación, o “feedback”, como se le conoce, es una herramienta tan poderosa que puede convertirse en un arma de doble filo. Utilizada de la manera correcta, esta es la vía directa a la motivación de los equipos con miras a un mismo objetivo.

Sin embargo, cuando se utiliza de forma incorrecta, puede terminar con esa motivación y generar situaciones laborales adversas. Por eso supone todo un reto de comunicación que implica, tanto para los líderes como para lo colaboradores, afrontar situaciones incómodas o momentos de tensión.

Esta práctica es una de las conversaciones, tal vez, más importantes que un líder debe manejar de manera efectiva. Lo primero que debe conocer es el momento por el que pasa cada persona de su equipo o de su compañía.

No solo se da feedback cuando las cosas van mal. Por el contrario, siempre es necesario conocer, tanto lo que se hace bien, como lo que se debe mejorar. Todo esto en miras de llevar al equipo a cumplir sus objetivos sin perder la motivación.

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Algunos escenarios típicos son los siguientes:

  1. Tengo una persona en mi equipo que siempre llega a los resultados, pero su actitud no es la que la compañía busca. En este caso debemos intentar traer a esta persona a la cultura de la compañía, lo cual empieza con una reunión de retroalimentación donde se debe dejar claro que, si bien sus resultados son positivos y la compañía lo agradece, él o ella debería ser quien empuje a otros empleados a llegar al objetivo y eso se logra con trabajo en equipo, una buena actitud frente al negocio y dando ejemplo en todo sentido para que los demás quieran seguirlo.
  2. Tengo una persona que tiene una buena actitud y disposición, pero no llega a los resultados. En este caso debemos tener una reunión de feedback donde se deje claro que la compañía cuenta con él o ella para algo más grande en la empresa, y por eso los resultados se deben revertir rápidamente, enfocándose en las falencias técnicas que esta persona pueda tener. Por lo general, este caso se soluciona rápidamente con capacitación y formación. De esta reunión debería salir un plan de acción con tareas puntuales.
  3. Tengo una persona que tiene una buena actitud, disposición y además tiene buenos resultados. En este caso la reunión de retroalimentación se debe enfocar en lo que motiva a la persona. La compañía debería estar dispuesta a retenerlo/a en cualquier momento, pero mejor si conocemos que hace feliz a este empleado. Existen pruebas que miden las motivaciones de las personas, así sabremos si invertimos en capacitación, reconocimiento en público, plan de carrera, un bono por cumplimiento de resultados, beneficios no salariales, etc.
  4. Tengo una persona que no tiene una buena actitud, tampoco disposición y sus resultados no son buenos. Esta es tal vez la reunión de retroalimentación más difícil y por lo tanto con la que debemos ser más cuidadosos. Por lo general, antes de esto existe una reunión entre líderes de la compañía para confirmar si la empresa tiene los recursos y el tiempo necesarios para formar a esta persona, tanto en lo técnico como en lo comportamental/cultural. Si la compañía decide dar un voto de confianza y formar a la persona, se debe dar el feedback bajo compromisos y con un plan de acción claro y medible. En caso que la compañía decida que no continúa con él o ella, el feedback debería darse acompañado de gestión humana e informar a la persona por qué no continúa.

Cualquiera de estos escenario significan un reto de comunicación que puede perjudicar o beneficiar directamente la compañía. Por eso es importante que el líder conozca a profundidad a su equipo y, a partir de allí, guíe las conversación en miras del crecimiento.

*Director Ejecutivo DNA Human Capital

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